公（gōng）路（lù）零担物流经过快速的社会化发展，现如（rú）今已（yǐ）经初步形成了格局，新型的（de）互（hù）联网（wǎng）+，无论是（shì）企业还是平台都在（zài）大踏步地前（qián）进，传统的巨（jù）无霸正在（zài）多元化的快速融合发展（zhǎn）。

只有卡在中（zhōng）间，上不（bú）去下不来（lái）的处于（yú）一个转型期（qī），但（dàn）是又错过转型（xíng）期的所谓的（de）传统物流（liú），日子真的很难（nán）过：大不大，小（xiǎo）不小，产品又单一，价格属于中等偏上，服务不能完全实现（xiàn）满（mǎn）足；另（lìng）一个市场（chǎng）局（jú）面就是越来越多的后（hòu）来（lái）者不断的挤压（yā）这部（bù）分，不（bú）断的蚕食这部分传统的势力范围（wéi）。

转（zhuǎn）型之路在哪里，转（zhuǎn）型（xíng）之痛是否（fǒu）可（kě）以（yǐ）承受。变则通（tōng），通则（zé）畅，真（zhēn）的如此吗？

一（yī）、 传（chuán）统（tǒng）物流企业产品（pǐn）的（de）未来（lái）到底在哪里？

传统物流企（qǐ）业（yè）的主要营收无非（fēi）就是揽货、面单上所能（néng）提供的增值服务。这（zhè）些产品在今天俨然已经不（bú）能满（mǎn）足日益增加的客户需求，很（hěn）多的客户已经不再满足（zú）于一个点对点的揽与派（pài）。

如果还是一味地以（yǐ）这种服务占据主营（yíng）收入，同时（shí）在时（shí）效上（shàng）还不能（néng）与市场上的持平甚至超出，服务的末（mò）端网点又不能满（mǎn）足日（rì）益下沉的需求，试想下，这种产品的收入会（huì）有（yǒu）多高？企业的竞争会有多少（shǎo）核心的产品（pǐn）？

面（miàn）单上的增值服务，今天（tiān）很多企（qǐ）业（yè）已经做成了必（bì）须的服务项（xiàng），而不再收取所谓的费用（yòng），在信息（xī）服务费、打包、揽与派上（shàng），有些收入的收取已经开始实现差异（yì）化和产品的（de）个性化（huà），更（gèng）多已经在争取（qǔ）面单以外的增（zēng）值服务。

很多（duō）的老（lǎo）型物流企（qǐ）业还在定期收取差时的仓储（chǔ）费用，而今天这些（xiē）还（hái）管用（yòng）吗？产（chǎn）品的单一，主营收入的单（dān）一，是传统物流公（gōng）司必（bì）须要勇（yǒng）于面对的（de），不能做（zuò）大（dà）规（guī）模，不能实现边（biān）际效应，不能（néng）合理（lǐ）梳理内部（bù）的流程，这些都（dōu）将是影响转型之路的拦路虎。

二、 传统物流企业的赢（yíng）利（lì）点是否可以（yǐ）持续？

这么多年，一直以来的（de）档口租金（jīn）（门（mén）店租金）、场地租金、干（gàn）线成本、配送（sòng）成本（PUD）、其他成（chéng）本（营（yíng）销、行政、罚款等等杂七杂八的成本），包括日益（yì）增长的人（rén）力成本和营改增后的税负，一直（zhí）都（dōu）是（shì）物流企业（yè）的主要（yào）成本项（xiàng）。

今（jīn）天我们看这些（xiē）企业在转型之时，基本（běn）都是那些成本开道（dào），如：门店放（fàng）开加盟，允许员工转型（xíng）经营，如干线车队自建或是干线外雇车辆外包给平台（tái），平（píng）台帮助解决车源和（hé）垫付，解决（jué）开票，如干线的承包模式，再比如城市配送的（de）外（wài）包（bāo）和智能化，已经（jīng）采用（yòng）与互联网+平（píng）台的合作等等，都是为了集聚社会资源，实现自身成本的降低，将成本（běn）通过转换变（biàn）成利润，减少适当的成（chéng）本支出。

同（tóng）时（shí）很多的物流（liú）企业为（wéi）了减少（shǎo）人力成本的上涨，通过合（hé）理（lǐ）的不（bú）违规（guī）的前提实现，人力（lì）的节约化（huà），这些都（dōu）是为了企（qǐ）业（yè）能够快速地（dì）实现转型，能够实现在自身揽收不力，自身产品不足的前提（tí）下的自我（wǒ）救赎。

但是这些所有（yǒu）的改革还是不能助（zhù）力企（qǐ）业快速地（dì）实（shí）现盈亏。相信冰冻（dòng）非一日寒，这是（shì）在长期中（zhōng）积累的问题（tí），更（gèng）是经营者需要动脑的问题。盈利（lì）点不能持续，改（gǎi）变了模式（shì），不（bú）能助力企业转型升级，到头来还是竹篮打水。成本降低了，转移了（le），收入也（yě）降低了，同（tóng）时降低，何（hé）来收（shōu）益，悲（bēi）哀乎！

三、 诸多的盈亏点（不对流区（qū）域）以下地区是（shì）服务（wù）收缩还是产品延伸！

看到的一幕是，当发现欠发达（dá）地区出现在盈亏平衡点以下，很多企业（yè）采取的是收缩服务，甚至有些直接放弃，有的（de）采用外（wài）包，延（yán）续产（chǎn）品的连贯性，继续保持服务产品的延（yán）伸…

其（qí）实我们想想（xiǎng）看，哪有那么的对等与对（duì）流，在物流领域里面，不（bú）对流（liú）的（de）区域（yù）和城市太（tài）多了（le），总不能（néng）全部关掉吧，总（zǒng）不能全部外包吧（ba）？！在收缩与延伸（shēn）上是一定要有所取舍，不能在熊（xióng）掌与鱼翅兼得的前（qián）提下，适当舍弃与改变，与时（shí）俱进，而不（bú）是断崖式的一刀切！

本（běn）来产（chǎn）品就单一，再缺少产品（pǐn）的延伸性，再加上中等（děng）偏（piān）上的价（jià）格（gé），客户难道疯了吗？必须要选用你，切记（jì）今天的市场环境，切（qiē）记检验企业（yè）的真（zhēn）材实（shí）料不是人多么的（de）牛逼，更不是金主多么的有（yǒu）背景，检验唯一（yī）的标准是市场认可度和（hé）口（kǒu）碑度。除了这两个（gè）是主心骨，其他（tā）都（dōu）是辅助品。

今天很多人看到了加盟模（mó）式的成功，看到（dào）了合伙人模式的成功，就一窝蜂（fēng）似地全（quán）部（bù）采用同一个模式，甚至在当地都是同一（yī）个末（mò）端服（fú）务多（duō）个物流企业，所以标准和质量的把握以及企业对于这（zhè）些末端服务商的支持都是至关重要的，不能实现这些人的快速致富，不能帮助这（zhè）些人快速的成（chéng）长，你就不（bú）是成功者，因（yīn）为这些末端都是服务（wù）的延伸（shēn），都是标准的体现（xiàn），都（dōu）是（shì）企业文（wén）化的（de）代（dài）言（yán）人。

四、 特（tè）许（xǔ）加盟后，部（bù）分员工变成了加盟商，成本（běn）是真（zhēn）的（de）降低了，但是业绩真的就能再次出现奇（qí）迹吗？模式（shì）还（hái）会（huì）再次反复吗？

今天我们（men）发（fā）现，曾经企业员工的角色变（biàn）成了企业（yè）的（de）加盟商或是企业的合（hé）伙人（rén），在一（yī）部分（fèn）人力成本（běn）实现剥离以后（hòu），其（qí）实更加关心的还是主营业务是否增（zēng）加（jiā）！

成本（běn）是（shì）基于企（qǐ）业人力资（zī）源和（hé）经营（yíng）而定（dìng）的，一旦这种角色转变之后，意味着（zhe）原先（xiān）的员（yuán）工有权在一定的自主（zhǔ）范围内进行（háng）价格和运输商的选择，比如转运中心分拨（bō）不力，比如末端（duān）服务不给力，前端的门店就完全可以自由选择，因为这种角色转变后，不仅只（zhī）是公司的成本转换，更是（shì）对于公（gōng）司模式的（de）考验，一旦企业的模式和运作不（bú）足以满足（zú）前端的发展，前端是真的可以进行二次选择的，所以切（qiē）莫以为成本转移了，那（nà）么风险一定是提高的。尤其是在当下（xià）的新经济下，揽收乏力，竞争缺少有效（xiào）手段，质量一（yī）般般（bān）的（de）前（qián）提下，这（zhè）种风险就（jiù）越发（fā）地（dì）提高。

一朝改（gǎi）革（gé）就怕反（fǎn）复（fù），一旦发现诸（zhū）多的路径出现拦路虎（hǔ）就调头，就反复，这种企业的模式还（hái）会走（zǒu）得久吗？怎么加强粘性？怎么能实现真正的效果？怎么（me）能（néng）够（gòu）迅速改（gǎi）变内部流程，动态地（dì）梳理，迅速提升效能？怎么能（néng）快速提升企业竞争（zhēng）力？怎（zěn）么（me）能迅速提高（gāo）员工的积极性和信心？这是需要管理（lǐ）者（zhě）去深思，而不是更（gèng）加盲目的碰（pèng）壁就折回。

五、 该外（wài）包的包了，该能折腾的都折腾了，成本第一了（le），收窄（zhǎi）了，但是收益（yì）还是没有达到最（zuì）优，问题到底在（zài）哪（nǎ）里？

今天很多的物流企业在转型（xíng）之前的主要（yào）举措就（jiù）是不断（duàn）地实现甩包袱，把能包的，能（néng）折腾（téng）的全部折腾完。

所有的如果总结起（qǐ）来无非三点（diǎn）：

首先是实现成（chéng）本的大部分转移（yí），从店到人，成本收（shōu）窄，增加盈利能力；

其次就（jiù）是管（guǎn）理便捷化，实现模式的（de）改变，减（jiǎn）少管理（lǐ）成本的增加（可是很多常常不近（jìn）乎所想）；

最后就（jiù）是希望增加（jiā）与（yǔ）员（yuán）工和（hé）合（hé）作伙伴的粘性，增加服务（wù）的（de）积极性（xìng），实现模式变革，带动（dòng）产值收益。

可是在很多时候，我们惊奇（qí）地发现，在转（zhuǎn）型之（zhī）时，诸多美好的（de）事（shì）情在（zài）落（luò）地执（zhí）行（háng）中却（què）没（méi）有（yǒu）了一丝美感，完全变得一塌糊涂。

企业认（rèn）为自己没（méi）少割舍，但是（shì）却没有取得（dé）自己想要的东西，员工和（hé）合作伙伴认为（wéi）自己（jǐ）出（chū）了钱，承包了店，努力地辛苦付出，却没有了安全（quán）感和收（shōu）益最大化。

自相（xiàng）矛盾的局面（miàn）出现了（le），在这种（zhǒng）磨合中（zhōng），出现的一点点问（wèn）题都是脆弱（ruò）的，都是极其断崖（yá）式的问题，并且具有（yǒu）很强（qiáng）的传播性（xìng），一旦出现（xiàn）裂缝，无法实现修补，就会导致更（gèng）严重的问题出（chū）现。

这就是为（wéi）什么很多转型企业非常痛（tòng）苦（kǔ），我们会（huì）发现，能折（shé）腾的都折腾（téng）没（méi）有了，成（chéng）本在所谓（wèi）的意念中不断的收窄和降低，更有甚者（zhě）就是压根（gēn）不讲成本，让管（guǎn）理层和执（zhí）行层不知道（dào）公司真正的成本和收（shōu）益，这（zhè）些掩（yǎn）耳盗铃的所谓良策，都是致命的。

归根结底会发现，一端成本收（shōu）窄，一端揽收也在收窄（zhǎi），何来收益？承包人（rén）和合作伙（huǒ）伴的关系属（shǔ）于水火（huǒ）不容，岂（qǐ）能实现想象中的美（měi）好。

转型成功是（shì）每（měi）一家处于转型中企业的美好（hǎo）愿望！何谓转（zhuǎn）型成功？又（yòu）何（hé）谓转（zhuǎn）型失败？

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